KONFLIK DALAM ORGANISASI

MAKALAH

POP

KONFLIK DALAM ORGANISASI

Dosen:

Ust Aban

OLEH :

Yandri syafi’i

SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM LUQMAN AL-HAKIM

PONPES HIDAYATULLAH SURABAYA

T.A 2014/2015

DAFTAR ISI

Daftar isi….

Dafatar isi2

Pendahuluna 3

Hakikat konflik3

Perubahan pandangan tentang konflik4

Konflik fungsional dan disfungsional5

Hubungan konflik dan prestasi5

Jenis-jenis konflik dalam organisasi6

Tahap-tahap dalam organisasi8

Sumber konflik9

Dampak konflik terhadap prilaku organisasi11

Mengelola konflik terhadap kelompok13

Menciptakan konflik yang bersifat fungsional 14

Kesimpulan 15

Daftar pustaka16

Pendauluan

Dalam menghadapi era globalisasi ini, organisasi perlu meningkatkan kinerjanya agar mampu bersaing dalam banyak konteks, yang bermakna adalah kapasitas untuk berubah dari sebuah organisasi penting sekali. Dikarenakan individu adalah segalanya bagi perkembangan organisasi, mungkin bisa kita bawa organisasi tanpa individu adalah suatu kebohongan belaka atau tidak mungkin.  Dari hal ini maka kita lihat mengenai sebagian sifat dan pemikiran individu yang harus dimiliki demi terujudnya suatu organisasi yang baik. Walaupun tanpa meniadakan komponen-komponen lain seperti teknologi. Kehidupan manusia di dunia tidak terlepas dari organisasi.  Setiap hari kira berhubungan dan terlibat dengan organisasi dan hidup kita dipengaruhi dan mempengaruhi organisasi dalam derajat yang berbeda-beda. Organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu kelompok individu bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan bersama. Organisasi lebih dari sekedar alat untuk menyediakan barang dan jasa tetapi juga menyediakan lingkungan dimana sebgaian besar dari kita menghanbiskan hidupan.

A.    Hakikat Konflik

Orang-orang dan kelompok di dalam organisasi mengembangkan keahlian dan pandangan yang berbeda tentang pekerjaannya atau tugasnya dan pekerjaannya atau tugas kelompok yang lain. Ketika interaksi di antara mereka terjadi maka konflik menjadi untuk muncul.

Konflik di dalam organisasi dapat menimbulkan konsekuensi positif dan negatif. Dapat mendorong organisasi, kreativitas dan adaptasi. Organisasi tidak berkembang bisa juga karena pimpinan terlalu berkuasa diri, sehingga kurang peka terhadap perubahan dari faktor lingkungan internal, tidak ada perbedaan pendapat maupun gagasan baru. Sekalipun beberapa konflik terjadi bermanfaat bagi kemajuan organisasi, akan tetapi konflik yang sering terjadi dan muncul kepermukaan adalah konflik yang bersifat disfungsional. Konflik seperti itu dapat menurunkan produktifitas, menimbulkan ketidak puasan, meningkatkan ketegagan dan stres dalam organisasi.

B.     Perubahan Pandangan Tentang Konflik

l  Pandangan tradisonal

Pandangan tradisional tentang konflik antarkelompok terjadi antara tahun 1930 dan tahun 1940an. Pandangan ini menganggap bahwa semua konflik adalah berbahaya dan oleh karenanya harus dihindari. Konflik dilihat sebagai hasil disfungsional sebagai akibat dari buruknya komunikasi, kurangnya keterbukaan dan kepercayaan diantara angota organisasi, dan kegagalan manajer untuk memberikan respon atas kebutuhan dan aspirasi dari pekerja.

l  Pandangan aliran hubungan manusiawi

Pandangan aliran manusiawi menganggap bahwa konflik adalah sesuatu yang lumbrah dan terjadi secara alami dalam setiap kelompok dan organisasi. Karena keberadaan dari konflik dalam organisasi tidak dapat di hindari, maka aliran hubungan manusiawi mendukung penerima dari konflik tersebut dan menyadari adakalanya konflik tersebut bermanfaat bagi prestasi suatu kelompok.

Mendominasikan teori tantang konflik pada akhir tahun 1940-1970.

l  Pandangan interaksionis

John Aker dari IBM menjelaskan pandangan baru tentang konflik yang disebut sebagai persepektif interaksionis. Kalau pendekatan aliran hubungan manusiawi menerima keberadaan dari konflik, maka pendekatan interaksionis mendorong konflik pada keadaan yang “hormanis”, tidak ada perbedaan pendapat yang cenderung menyebabkan organisasi menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan dan inovasi. Sumbangan utama dari pendekatan interaksional adalah mendorong pimpinan organisasi untuk salalu mempertahankan tingkat konflik yang optimal agar mampu menimbulkan semangat dan kreativitas kelompok.

C.    Konflik fungsional dan disfungsional

l  Konflik Fungsional

Konflik fungsional berkaitan dengan pertentangan antar kelompok yang terjadi bermanfaat bagi peningkatan efektivitas dan prestasi organisasi. Dari hasil studi menemukan bahwa konflik tidak hanya membantu tetapi juga merupakan suatu kondisi yang di perlukan untuk menumbuhkan adanya kreativitas. Kelompok yang angotanya hiterogen menimbulkan adanya suatu perbedaan pendapat yang menghasilkan solusi yang lebih baik dan ide yang lebih kreatif. Dari hasil studi tentang proses pengambilan keputusan kelompok telah mengarahkan teori pada suatu kesimpulan bahwa konflik dapat menghasilkan banyak manfaat positif bagi organisasi jika dikelola dengan baik (Cherrington.1989). Konflik fungsional dapat mengarah pada penemuan cara yang lebih efektif untuk menyelesaikan diri dangan tuntunan perubahan lingkungan, sehingga organisasi dapat hidup terus dan berkembang.

Pada ringkat individu, komflik dapat menciptakan sejumblah akibat yang diinginkan. Individu memerlukan rangsangan dan goncangan pada suatu tingkat tertentu, agar merasa antusias terhadapa pekerjaannya. Dalam batas-batas tertentu, konflik dapat meninmbulkan ketegangan yang memotivasi seseorang untuk bertindak. Penyaluran dari ketegangan tersebut dapat menimbulkan adanya prestrasi kerja dan kepuasan yang diinginkan, bagaimana juga konflik harus dibatasi atau memiliki tingkat intensitas yang tepat. Jika, tidak, maka akan terjadi konsekuensi yang disfungsional.

l  Konflik Disfungsional

Konflik disfungsional berkaitan dengan pertengkaran atara kelompok yang merusak atau menghalangi pencapaian organisasi/kelompok. Sebagai organisasi dapat menagani dan mengelola konflik yang terjadi sehingga memiliki dampak yang fungsional. Akan tetapi, sebagai besar organisasi mengalami konflik pada tingkat yang lebih besar dari yang diinginkan (yang fungsional), dan prestasi akan membaik jika konflik yang terjadi dapat dikurangi.

D.    Hubungan Konflik Dengan Prestasi Kerja

Banyak orang secara otomatis menganggap bahwa konflik berkaitan dengan rendahnya prestasi kelompok atau organisasi. Ketika tingkat konflik yang terjadi terlalu rendah, maka prestasi rendah karena kurangnya dorongan dan rangsangan. Orang merasakan lingkungannya terlalu menyenangkan dan nyaman, apatis dan terjadi adanya stagnasi. Jika mereka tidak dihadapkan pada tantangan mereka tidak akan mencari cara-cara atau ide-ide baru, dan organisasi lambat beradaptasi dengan perubahan dari faktor lingkungan eksternal. Di sisi lain ketika tingkat konflik yang terjadi sagat tinggi, prestasi rendah karena kurangnya koordinasi dan kerjasama. Organisali dalam keadaan kacau beliau, dimana masing-masing orang lebih banyak menghabiskan waktunya untuk mempertahankan/membela dirinya dan menyerang kelompok lain dari pada melakukan tugas-tugas yang produktif.

E.     Jenis-Jenis Konflik Dalam Organisasi

1.      Konflik dalam diri seseorang

Seseorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya karena dia harus memilih tujuan yang saling bertentangan. Ia bimbang mana yang harus dipilih atau dilakukan. Konflik dalam diri seseorang dapat terjadi karena tuntuta tugas yang melebihi kemampuan.

2.      Konflik Antarindividu

Konflik antarindividu terjadi seringkali disebabkan adanya perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan dimana hasil bersama sangat menentukan.

3.      Kelompok Antarangota Kelompok

Suatu kelompok dapat mengalami konflik subtantif atau konflik efektif. Konflik subtantif adalah konflik yang terjadi karena latar belakang keahlian yang berbeda. Jika angota dari sebuah komite menghasilkan kesimpilan yang berbeda atas data yang sama dikatakan kelompok tersebut mengalami konflik subtantif. Sendangkan konflik efektif yang terjadi didasarkan atas tanggapan emosional terhadap suatu situasi tertentu.

4.      Kelompok Antarkelompok

Konflik antarkelompok yang terjadi karena masing-masing kelompok ingin mengejar kepentingan atau tujuan kelompoknya masing-masing.

5.      Konflik intraorganisasi

Konflik intraorganisasi meliputi empat subtansi,

a.       Konflik vertical terjadi antara manjer dengan bawahan yang tidak sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan cara suatu tugas.

b.      Konflik horizontal terjadi antara karyawan atau depertemen yang memiliki hirarkhi yang sama dengan organisasi.

c.       Konflik lini-staf yang sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang keterlibatan staf (staf ahli) dalam proses pengambilan keputusan oleh manajer lini.

d.      Konflik peren dapat terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu peran yang saling bertentangan.

6.      Konflik Antarorganisasi

Konflik bisa juga terjadi antarorganisasi karena mereka memiliki saling bergantungan satu sama lain terhadap pemasuk, pelanggan, maupun distributor. Seberapa jauh konflik terjadi tergantung kepada seberapa besar tindakan suatu organisasi menyebabkan adanya dampak negatif terhadap organisasi yang lainnya. Atau mencoba mengembalikan sumber-sumber vital organisasi.

F.     Tahapan-Tahapan Konflik Dalam Organisasi

1.      Konflik yang bersifat laten

Konflik yang terjadi tidak seketika, tetapi potensi untuk munculnya konflik dalam organisasi tetap ada yaitu bersifat laten, oleh karena operasi organisasi itu sendiri. Menurut model ini, bahwa konflik yang terjadi dalam organisasi karena adanya deferensisi secara vertical dan horizontal, yang mengarah pada pembentukan subunit yang berbeda dengan tujuan yang berbeda dan bahkan seringkali dengan persepsi yang berbeda tentang cara terbaik untuk mencapai tujuan.

2.      Konflik dipersepsiskan

Konflik terjadi ketika suatu kelompok atau subunit menganggap mempunnyai persepsi bahwa tujuannya mulai dihilangkan oleh tindakan kelompok yang lain.

3.      Konflik yang dirasakan

Subunit atau kelompok yang sedang mengalami konflik dengan cepat mengembangkan tanggapan emosional kearah satu sama lainnya. Khususnya subunit yang memiliki hubungan dekat dan mengembangkan suatu pertentangan secara mental dan menyalahakan subunit atau kelompok lain.

4.      Konflik yang dimanifentasikan

Konflik model pondy terjadi jika suatu subunit kembali mencoba untuk menghalangi tujuan dari subunit yang lain. Wujud dari konflik pada tahap keempat ini bisa bermacam-macam. Agesi secara terbuka atarkelompok yang mengalami konflik adalah yang paling sering terjadi. Pengelolaan yang terjadi pada para pucuk pimpinan sering terjadi karena seseorang berupaya mempromosikan dirinya sendiri untuk mengorbankan orang lain dalam organisasi tersebut.

5.      Ekor  konflik

Cepat atau lambat konflik dalam organisasi akan teratasi dengan beberapa cara, seringkali melalui keputusan yang diambil oleh manajer senior/ manajer puncak. Demikian pula jika sumber konflik tidak diatasi maka cepat atau lambat perselisihan dan permasalahan yang menyebabkan konflik akan muncul kembali dalam kontek yang berbeda.

Setiap tahapan dari konflik meninggalkan buntut  konflik berpengaruh terhadap cara  masing-masing kelompok bereaksi terhadap kelompok yang mungkin akan terjadi dimasa yang kan datang. Jika konflik dapat dipecahkan sebelum mencapai tahap konflik manifestasi, maka buntut konflik akan meningkatkan hubungan kerja yang baik dimasa yang akan dating.

G.    Sumber-sumber konflik

1.      Saling Ketergantungan Tugas

Masing-masing subunit atau kelompok dalam organisasi mengembangkan suatu keinginan untuk memperolah otonomi mulai mengejar tujuan dan kepentingannya masing-masing. Oleh karena itu adanya saling ketergantungan aktivitas dari masing-masing subunit, dan masing-masing subunit mengiginkan adanya otonomi maka menyebabkan terjadinya konflik dalam organisasi.

Ada tiga ketergantungan yang diidetifikasikan yaitu:

a.       Ketergantungan Yang Dikelompokan

Ketergantungan yang dikelompokkan terjadi jika masing-masing kelompok dalam melakukan ativitasnya tidak tergantung antara satu kelompok dengan kelompok yang lainnya, akan tetapi prestasi yang dikelompokkan akan menentukan prestasi organisasi secara menyeluruh. Potensi timbulnya konflik dengan adanya ketergantungan yang dikelompokkan relatif rendah.

b.      Ketergantungan berurutan

Ketergantugan berurutan terjadi jika suatu kelompok baru dapat memulai tugasnya jika kelompok yang lainnya telah menyelesaikan tugasnya. Ketergantugan seperti ini sangat potensial menimbulkan adanya konflik.

c.       Ketergantungan timbal balik

Ketergantugan timbal balik terjadi jika prestasi kelompok saling tergantung antara kelompok yang satu dengan kelompok yang lainnya. Seperti berbagai unit dalam lembaga rumah sakit: bagian rentegen, bagian laboratorium, bagian kebinadan, dan bagian anesthesia semuanya tergantung pada keahlian satu sama lain salam menyembuhkan pasien.

2.      Perbedaan Tujuan Dan Prioritas

Perbedaan organisasi dari masing-masing kelompok atau kelompok mempengaruhi cara dari masing-masing subunit atau kelompok mengejar tujuannya, sering kali tujuan dari masing-masing subunit atau kelompok tersebut saling bertentangan.

3.      Faktor Birokratik (Lini-Staff)

Jenis konflik birokratik yang bersifat klasik adalah konflik antara fungsi atau wewenang garis dan staf. Fungsi atau wewenang garis adalah terlibat secara langsung dalam menghasilkan keluaran organisasi. Manajer lini atau garis mempunyai wewenang dalam proses pengambilan keputusan dalam lingkup bidang fungsionalnya. Sedangkan fungsi adalah memberikan rekomendasi atau saran dan tidak berhak mengambil suatu keputusan. Dibeberapa organisasi orang-orang yang berada dalam fungsi lini menggap dirinya sebagai sumber organisasi yang menentukan orang-orang yang berada dalam fungsi sataff sebagai pemain kedua.

4.      Kriteria penilaian prestasi yang saling bertentangan

Kadang kala konflik antarsubunit atau kelompok dalam organisasi tidak disebabkan oleh karena tujuan yang saling bertentangan, tetapi karena cara organisasi dalam menilai prestasi yang dikaitkan dengan perolehan imbalan membawanya kepada konflik.

5.      Persaingan terhadap sumberdaya yang langka

Persaingan dalam memperebutkan sumberdaya tidak akan menimbulkan konflik manakala sumberdaya yang tersediam melimpah sehingga masing-masing subunit dapat memanfaatkannya sebagaimana yang dibutuhkannya. Sumberdaya yang peling sering mnimbulkan konflik dalalm organisasi adalah sumberdaya keuangan karena sumberdaya tersebut pada sebagian besar organisassi adalah sumberdaya yang langka.

6.      Sikap Menang-Kalah

Ada sejumlah kondisi yang memungkinkan terjadinya sikap menag-kalah;

a.       Jika satu kelompok hanya mengejar kepentingannya saja.

b.      Jika kelompok tertentu mencoba untuk meningkatkan kekuasaan posisinya.

c.       Jika kelompok tertentu menggunakan ancaman untuk mencapai tujuannya.

d.      Jika kelompok tertentu selalu berusaha untuk mengeksploitasi kelompok yang lainnya

e.       Jika kelompok tertentu berusaha mengisolasi kelompok yang lain.

H.    Dampak Konflik Terhadap Perilaku Kelompok

1.      Perubahan perilaku yang terjadi interen kelompok itu sendiri

a.       Menigkatkan kehesivitas atau kepaduan

Konflik, persaingan, maupun ancaman dari luar biasanya menyebabkan anggota kelompok mengesampingkan adanya perbedaan-perbedaan diantara mereka. Angota kelompok menjadi lebih loyal terhadapa kelompoknya dan lebih terikat pada tujuan kelompoknya. Begitu juga norma-norma kelompok pada umumnya lebih dihormati.

b.      Menigkatkan loyalitas

Ketika suatu kelompok mendapatkan ancaman dari kelompok yang lainnya, maka masing-masing anggota kelompok dituntut untuk meningkatkan loyalitasnya. Pengorbanan pribadi dari anggota kelompok sangat dihargai dan diharapkan oleh kelompoknya.

c.       Meningkatkan kepemimpinan yang bersifat otokratis

Di dalam situasi yang normal, gaya kepemimpinan demokratis yang lebih disukai karena dengan kepemimpinan demokratis memungkinkan anggota kelompok berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan dan untuk memuaskan kebutuhan akan keterlibatan dan afiliasi. Akan tetapi dalam situasi konflik yang cukup berat, gaya kepemimpinan yang demokratis dianggap tidak efektif dan terlalu banyak memakan waktu.

d.      Orentasi aktivitas

Konlompok yang sedang mengalami konflik cenderung memfokuskan dirinya pada pencapaian tujuan kelompoknya. Anggota kelompok sangat peduli terhadap tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

e.       Penilaian berlebihan

Persebsi anggota kelompok menjadi cacat karena mereka cenderung menilai kelompoknya secara berlebihan dan merendahkan prestasi lawannya.

2.      Perubahan yang terjadi diantara kelompok

a.       Menurunnya komunikasi

Ketika kelompok sangat membutuhkan komunikasi yang bersifat terbuka, agar menungkinkannya untuk berdiskusi memecahkan permasalahan untuk menyelesaikan konflik, proses komunikasi menjadi tegang. Seringkali komunnkasi di antara kelompok terus menurun sampai tidak mau berkomunikasi sama sekali.

b.      Penyimpangan persepsi

Konflik menciptakan kecurigaan dan menjauhkan seseorang dari persepsi yang bernar terhadap kelompok lawan. Prestasi dan keberhasilan dari kelompok lain atau lawan sering kali diremehkan.

c.       Stereotip yang negatif

Anggota dari suatu kelompok cenderung menciptakan persepsi yang negatif terhadap kelompok lawan.

I.       Mengelola Konflik Antarkelompok

1.      Strategi penghindaran

a.       Mengabaikan konflik

Jika konflik yang terjadi tidak begitu berat dan berbahaya, pimpinan biasanya mengabaikannya dan seakan-akan konflik tersebut tidak ada.

b.      Pemisahan secara fisik

Jika dua kelompok bermusahan secara fisik dipisahkan maka permusuhan dan agresi secara terbuka dapat dikurangi.

2.      Strategi intervensi kekuasaan

a.       Menggunakan perintah otoritatif dan penerapan peraturan

Jika konflik yang terjadi terlalu besar untuk diabaikan, maka manajer atau pempinan yang lebih tinggi dapat mengendalikan atau menyelesaikan konflik dengan mengunakan perintah otoritatif. Pemimpin diatas juga dapat menerapkan pereturan dan prosedur yang membatasi konflik pada tingkat yang dapat diterima.

b.      Manuver politik

Dua kelompok yang mengalami konflik dapat memutuskan untuk mengahiri konflik dengan melakukan manuver-manuver pilitik dimana masing-masing kelompok mencoba untuk menghimpun kekuatan untuk memaksa kelompok yang lain. Pihak yang kalah akan merasa dendam dan terus menentang pihak yang menang.

3.      Strategi penggembonsan

a.       Pelunakan

Proses pelunakan dilakukan dengan cara menonjolkan kesamaan-kesamaan dan kepentingan bersama di antara kelompok-kelompok yang sedang mengalami konflik, dan sebaliknya memperkecil perbedaan-perbedaan di antara mereka.

Sekalipun pelunakan mampu, untuk menyadarkan kelompok tentang tujuan bersama mereka, hal ini hanyalah penyelesaian yang bersifat sementara karena cara ini tidak menyelesaikan sumber yang melandai konflik.

b.      Kompromi

Kompromi di antara kelompok yang mengalami konflik melibatkan tawar-menawar atas masalah penyebab konflik, dan masing-masing pihak dibutuhkan adanya fleksibalitas. Pemecahan konflik dengan strategi kompromi nanpaknya tepat jika yang menjadi sumber konflik adalah masalah keuangan atau anggapan.

c.       Mengidentifikasi musuh bersama

Jika dua kelompok mengalami konflik mengahadapi musuh bersama, maka mereka seringkali mengembangkan kepaduan diantara mereka untuk memperkuan posisinya dalam menghadapi musuh bersama tersebut. Akan tetapi apabila musuh bersama sudah tidak ada maka konflik akan mencul kembali.

4.      Strategi resolusi

a.       Interaksi antarkelompok

Karena salah satu sebab timbulnya konflik adalah menurunkan komunukasi dan interaksi di antara kelompok yang sedang mengalami konflik, nampaknya dengan meningkatkan interaksi dan kontak di antara mereka akan dapat menurunkan konflik yang terjadi.

b.      Tujuan yang lebih tinggi

Dengan menetapkan tujuan yang lebih tinggi/penting diharapkan merupakan motivasi yang kuat bagi kelompok untuk mengatasi perubahan di antara mereka dan meningkatkan kerjasama.

c.       Penyelesaian masalah

Penyelesaian masalah secara bersama merupakan strategi resolusi yang efektif jika kelompok yang sedang mengalami konflik memusatkan perhatiannya pada permasalahan yang menjadi sumber konflik, dan bukan pada argumentasi tentang siapa yang bernar atau siapa yang salah.

d.      Mengubah struktur

Konflik seringkali timbul karena struktur organisasi. Terbentuknya terbentuknya bagian-bagian atau departeman-departeman dalam organisasi seringkali masing-masing departeman hanya mengejar jutuan masing-masing.

J.      Menciptakan Konflik Yang Bersifat Fungsional

Ada tiga yang dapat untuk menciptakan adanya konflik yang fungsional yaitu:

a.       Menciptakan persaingan

Lingkungan bersaing dapat diciptakan dengan menawarkan imbalan kepada individu atau kelompok yang mencapai prestasi yang terbaik, imbalan yang ditawarkan harus cukup menarik dan dapat bermotivasi pada prestasi yang tinggi, dan bagi mereka yang kalah tidak merasa kecawa dan frustasi.

b.      Mengubah struktur organisasi

Struktur organisasi dapat dirancang untuk mendorong timbulnya konflik atau mengurangi tingkat konflik yang terjadi.

c.       Mendapatkan ahli dari luar

Kejadian promosi dari dalam kadang kala dikecam sebagai “kawin sedarah” karena manajer yang baru cendrung mengikuti pola dari manajer yang lama dan kurang memberikan gagasan-gagasan baru. Dengan mendapatkan ahli dari luar biasanya akan menyebabkan adanya suasana baru, pandangan-pandangan baru yang membawa kepada situasi konflik yang bersifat fungsional.

Kesimpulan

Orang-orang dan kelompok di dalam organisasi mengembangkan keahlian dan pandangan yang berbeda tentang pekerjaannya atau tugasnya dan pekerjaannya atau tugas kelompok yang lain. Ketika interaksi di antara mereka terjadi maka konflik menjadi untuk muncul.

Banyak orang secara otomatis menganggap bahwa konflik berkaitan dengan rendahnya prestasi kelompok atau organisasi. Ketika tingkat konflik yang terjadi terlalu rendah, maka prestasi rendah karena kurangnya dorongan dan rangsangan.

Jenis-Jenis Konflik Dalam Organisasi

Konflik dalam diri seseorang

Konflik Antarindividu

Kelompok Antarangota Kelompok

Kelompok Antarkelompok

Konflik intraorganisasi

Konflik Antarorganisasi

Daftar Pustaka

Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita 2000, Prilaku Keorganisasian. BPFEE-YOGYAKRTA

j. Winardi, 2009, Manajenen Perilaku Organisasi. Fajar interpratama offset, Jakarta

If you like it, share it!

• Twitter
• Facebook
• Google Buzz
• Orkut
• Stumbleupon
• Delicious
• Bitacoras